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Conceptos de ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA FRED R. DAVID Francis Marion University TRADUCCIÓN Miguel Ángel Sánchez Carrión Traductor Profesional REVISIÓN TÉCNICA Mtro. Ing. Luis Alfredo Valdés Hernández. Resumen del libro: Conceptos de Administración Estratégica de Fred R. David Capítulos I y IV Maestría en Administración de Proyectos (MAP) de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la. Oct 21,  · Descargar libro conceptos de administracion estrategica fred david pdf - File size: Kb Version: Date added: 6 Jun Price: Free Operating systems: Windows XP/Vista/7/8/10 MacOS Downloads: DOWNLOAD NOW 50 libros de marketing en formato pdf un clásico del marketing que se ha caracterizado por ser herramienta que proporciona los fundamentos de esta . Nov 24,  · DESCARGAR LIBRO CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA FRED DAVID PDF - CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA / 15 ED. on *FREE* shipping on # in Books > Libros en español. Conceptos de administración estratégica on * FREE*. Oct 11,  · Conceptos fred de pdf david edicion estrategica 11 gratis administracion Slovenian Tymothy abhors, his whip very selectively. Reinhard hearing intention, its cheap soliloquises. Descargar Libro Gratis De Conceptos De Administracion Estrategica. Creating downloadable prezi, be patient. A firewall is blocking access to Prezi content.

INTEGRA: La administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados de informacin. Implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia. El reto de la implementacin consiste en estimular a los gerentes y empleados para que trabajen en el logro de los objetivos de la organizacin.

Toda estrategia se modifica a futuro, porque los factores internos y externos cambian permanentemente. Las 3 actividades para evaluar las estrategias son: 1.

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Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes 2. Medicin de desempeo 3. Integrar la intuicin y el anlisis: La intuicin basada en las experiencias, los juicios, las sensaciones del pasado resulta esencial para tomar decisiones estratgicas acertadas.

El razonamiento analtico y el intuitivo se complementan. Adaptarse al cambio: El proceso e administracin estratgica parte del supuesto de que las organizaciones deben estar atentas a las tendencias y a los hechos internos y externos para poder hacer cambios oportunos cundo se necesiten. La declaracin de la misin: Es una definicin duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares.

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La declaracin de la misin responde de las operaciones e la empresa, seala el alcance en trminos de productos y mercados. La declaracin de la misin, fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin. Las amenazas y oportunidades externas: Se refieren a tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar a la organizacin en el futuro. Un postulado bsico de la administracin estratgica es que la empresa debe formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.

Por consiguiente para alcanzar el xito resulta esencial, detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigacin, la recopilacin y asimilacin de la informacin externa, se conoce por el nombre de estudio ambiental o anlisis de la industria.

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Las fuerzas y debilidades internas: Son las actividades que puede controlar la organizacin y que desempea muy bien o muy mal. El proceso de identifica y evaluar las fuerzas y debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un negocio, es una actividad vital ende la administracin estratgica.

Las fuerzas y debilidades se establecen en relacin con la competencia. Los factores internos se pueden medir de varias maneras: El clculo de razones, la medicin del desempeo, realizar la comparacin con periodos anteriores y promedios de la industria, diversos tipos de encuesta.

Los objetivos a largo plazo: Son los resultados especficos que pretende alcanzar una organizacin por medio del cumplimiento de su misin bsica. Largo plazo significa ms de un ao. Los objetivos son esenciales para el xito de la organizacin por que establecen un curso, ayudan a la evolucin, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinacin y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia.

Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. Las estrategias: Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.

Los objetivos anuales: Son las metas que debe alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo.

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Los objetivos anuales y los objetivos a largo plazo deben ser: mensurables, cuantitativos, desafiantes realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. Los objetivos anuales se deben definir en trminos de resultados de la gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales son muy importantes para llevar a cabo la estrategia.

Y sientan las bases para asignar recursos. Los objetivos a largo plazo son primordiales para la formulacin de la estrategia.

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Las polticas: Son el medio que se utilizar para alcanzar los objetivos anuales. Las polticas incluyen las reglas y los procedimientos para reforzar las actividades, a efecto de alcanzar los objetivos enunciados.

Beneficios: 1.

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La Compaa Hershey Foods Corporation atribuye el xito a la administracin estratgica a: Beneficios financieros: ms rentable Beneficios no financieros: Incremento en la productividad de los empleados, menor oposicin al cambio, se previenen problemas, impone orden y disciplina en la empresa Beneficios de la administracin estratgica segn Greenley: 1. Permite detectar oportunidades, clasificarlas por prioridad y explotarlas 2.

Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos 3. Representa un marco para coordinar y controlar mejores las actividades 4.

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Reduce las consecuencias ante los cambios adversos 5. Permite mejor asignacin de recursos 6. Permite tomar decisiones importantes que respaldan los objetivos establecidos 7. Disminuye la cantidad de tiempo y recurso que se dedican a corregir decisiones equivocadas 8.

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Constituye un marco para la comunicacin interna 9. Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales Fomenta el razonamiento Ofrece un enfoque cooperativo Propicia una actitud positiva ante los cambios La estrategia empresarial es como una estrategia militar y los estrategas militares aprenden de los estrategas empresariales de hoy.

El xito en los negocios o milicias es producto de una atencin permanente, dirigida a las a condiciones cambiantes del interior y el exterior. El elemento sorpresa brinda grandes ventajas competitivas en la estrategia militar y en la empresarial. Los sistemas de informacin proporcionan datos sobre estrategias y recursos de competidores o contendientes.

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Todas las organizaciones siguen un curso, aunque algunas lo desconocen. Es necesario que las organizaciones usen los conceptos y las tcnicas de administracin estratgicas. El proceso de Administracin estratgica faculta a los gerentes y empleados con el poder de decidir. Las organizaciones deben asumir una posicin activa. Representa un enfoque lgico, sistemtico y objetivo que determina el rumbo de una empresa.

La Adquisicin: Ocurre cuando una organizacin grande compra una empresa pequea, o viceversa. La Fusin: Ocurre cuando dos organizaciones ms o menos del mismo tamao, se unen para formar una empresa.

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Compra o compra hostil. Business Week. Cuando una de las dos partes no quiere la adquisicin ni la fusin. Entre las razones ara una fusin o adquisicin estaran las siguientes: - Permitir un mejor aprovechamiento de la capacidad - Aprovechar mejor los equipos existentes de vendedores - Obtener economas en escala - Aliviar las tendencias estacionales de las ventas - Tener acceso a otros proveedores, distribuidores y acreedores.

Las compras apalancadas CA se presentan cuando los directivos de una compaa y otros inversionistas privados compran las acciones de la sociedad de ah la palabra "compra con fondos de prstamos de ah la palabra apalancada.

Una compra apalancada hace que la corporacin se vuelva privada. Con este tipo de compra la deuda se reembolsa ms adelante por medio de fondos de las operaciones y de las ventas de los activos.

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El negocio de las compras apalancadas es llamado en ocasiones Banca Mercantil La deuda de una compaa adquirida por medio de una compra apalancada se puede dividir en dos categoras: La deuda mayor: Proporcionada por prestamistas comerciales y La deuda subordinada: Que se rene en el mercado pblico. Los que aportan la deuda subordinada se convierten en socios accionarios mediante la negociacin de acciones o garantas llamados pateadores de capital.

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La actividad de venta de las acciones que se compraron mediante compras apalancadas en los aos 80s y que estn volviendo a vender las acciones al pblico se llama una Compra apalancada revertida.

El liderazgo de costos: Gira entorno a la produccin de productos estndar a precios unitarios muy bajos para consumidores que son sensibles a los precios 2. La diferenciacin: Es una estrategia que busca la produccin de productos y servicios que se considera nicos en la industria y estn dirigidos a consumidores que son relativamente insensibles, a los precios.

El liderazgo en costos se debe perseguir al mismo tiempo que la diferenciacin. Las economas o deseconomas de escala 2. Los efectos del aprendizaje y la curva de la experiencia 3. El porcentaje de aprovechamiento de la capacidad 4. Los vnculos con los proveedores y distribuidores 5. La posibilidad de compartir costos y conocimientos dentro de la organizacin, los costos de I y D ligados al desarrollo de productos nuevos o a la modificacin de productos existentes y los costos por concepto de mano de obra, impuestos energticos y transporte Una exitosa estrategia para el liderazgo en costos suele infiltrarse en toda la empresa.

Estrategias de diferenciacin.

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Distintas estrategias ofrecen distintos grados de diferencias. La diferenciacin no garantiza una ventaja competitiva, sobre todo si los productos estndar bastan para satisfacer las necesidades de los clientes o si los competidores pueden imitarlos con rapidez. Las estrategias de diferenciacin slo se deben seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una caracterstica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados.

Entre los elementos que requieren las organizaciones para que su estrategia de diferenciacin triunfe, estaran la buena coordinacin de las funciones de comercializacin e I y D, as como bastantes alicientes para atraer a los cientficos y a las personas creativas.

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  • Estrategias de enfoque. Una buena estrategia de enfoque depende de que el segmento de la industria sea lo bastante grande, tenga buen potencial para el crecimiento y no sea crucial para el xito de otros competidores importantes. Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tienen preferencias o necesidades distintivas o cuando las empresas rivales no tienen en la mira el mismo segmento para especializarse.

    La Cadena de Valor.

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    Segn Porter, la mejor manera de describir las actividades de una empresa es mediante una cadena de valor, en la que el total de ingresos menos el total de costos de todas las actividades realizadas para desarrollar y comercializar un producto o servicio producen valor. Las empresas se deben esforzar por entender no slo las operaciones de su propia cadena de valor, sino tambin las cadenas de valor de sus competidores, proveedores y distribuidores.

    La ventaja competitiva de las naciones. No todos los pases ofrecen lo mismo a los negocios, por lo que cada vez son ms las empresas que estn reubicando diferentes partes de las operaciones de su cadena de valor para aprovechar aquello que ofrecen diferentes pases. PORTER: Algunos pases cuentan con una cantidad desproporcionada de empresas exitosas en industrias concretas y atribuye esta diferenciacin a 4 elementos: 1.

    Existencia de fuerzas en ciertos campos tcnicos estrechos 2.

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  • Gran demanda en el pas de origen 3. Industrias relacionadas y de apoyo en el pas de origen 4. Rivales nacionales fuertes Segn PORTER, las diferencias comparativas de los Pases producen las siguientes generalizaciones para la administracin estratgica: 1. Devaluar es malo para la competitividad 2. Debilitar las leyes antimonoplicas es malo 3.